Автор: Московский Дмитрий Николаевич
Цифровыми продуктами называют продукты, произведенные с помощью цифровых технологий. Процесс внедрения новых технологий и цифровых продуктов во все сферы жизни и производства называют цифровизацией.
Выделяют три группы цифровых продуктов на базе особенностей их производства и потребления. Первая группа образуется продуктами, разрабатываемыми исключительно в электронном виде и не имеющими материального прообраза (например, программное обеспечение). Во вторую группу входят цифровые копии реальных продуктов, имеющих материально-вещественную форму (например, оцифрованная книга). И, наконец, третья группа состоит из цифровых образов реальных объектов. При этом основной задачей цифрового образа является обеспечение более эффективного управления объектами реального мира, а не замещение их в процессах потребления [3].
Для предприятий важнейшим аспектом цифровизации является повышение эффективности бизнес-процессов. Так, наиболее распространенным инструментом цифровизации можно считать использование Big data.
На практике доказано, что использование больших данных наиболее эффективно для следующих аспектов работы предприятий [2]:
— прогнозное моделирование в производстве и финансовой деятельности;
— сокращение расходов на сбор, хранение и обработку информации за счет использования аутсорсинговых облачных технологий;
— эффективное проектирование и модернизация бизнес-процессов с учетом всех возможных потерь;
— оптимизация транзакций с контрагентами;
— анализ маркетинговой и сбытовой информации, изменение структуры продаж с целью достижения максимального объема выручки.
Внедрение цифровых продуктов в бизнес-процессы предприятия неизбежно приводит к сопротивлению со стороны работников предприятия. Проблема тут не столько в самих цифровых продуктах, а в том, что любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление всех, кого оно коснется, как менеджеров, так и их подчиненных. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджменту необходимо понимать, почему люди не приемлют предлагаемых изменений.
Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам [1]: неопределенность, ощущению потери и убеждение, что перемены не улучшат ситуацию. В первом случае все ясно. Люди часто противятся переменам просто потому, что не знают, что они принесут. Из-за угрозы неудовлетворения потребности в защищенности они, сознательно либо подсознательно, выражают свое негативное отношение к изменениям или выбирают дисфункциональные модели поведения в процессе их внедрения.
Вторая причина сопротивления переменам – ощущение, что перемены приведут к персональным потерям, т. е. к худшему удовлетворению той или иной потребности. Например, рабочие часто считают, что изменение технологии, скажем, автоматизация, приведет к увольнениям или нарушению социальных взаимоотношений. П. Лоуренс пишет: «По сути, сотрудники обычно сопротивляются не техническим переменам, а изменению социальных, человеческих взаимоотношений, которые, как правило, сопровождают любые технические нововведения». Люди могут чувствовать, что это ограничит их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию, сложность и интерес их задач.
Третья причина сопротивления – убеждение, что предлагаемые изменения нежелательны для организации или неправильны. Люди могут считать, что планируемые перемены не решат, а усугубят проблемы. Например, менеджеры очень часто убеждены, что проблема связана не с их функциональной областью, а с какой-то другой, так что перемены нужны не у них, а в другом подразделении.
В 2021 году красноярская консалтинговая компания «Ресурсинформ» проводила исследование по теме особенностей сопротивления изменениям при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы малого бизнеса.
Проблема исследования: Нежелание старших сотрудников обучать других при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы.
Гипотеза исследования: Без полноценного регламента обучения старшими сотрудниками рядовых коллег с надлежащими инструментами контроля его соблюдения эффективный результат соответствующей передачи знаний и навыков недостижим
Исследование проводилось методом опроса менеджеров 53 предприятий малого бизнеса Красноярска, Новосибирска, Иркутска и Томска.
Вопросы интервью:
1. Какой цифровой продукт внедряли в бизнес-процессы?
2. Все ли сотрудники были готовы к новым принципам работы при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы?
3. Была ли необходимость обучать других при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы?
4. Какие трудности при обучении сотрудников новым навыкам в бизнес-процессы?
5. Какие ошибки были допущены при обучении сотрудников при внедрении цифровых продуктов?
6. Что можно сделать, чтобы у сотрудников появилось желание обучать других при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы?
7. Что влияет на оказание помощи в обучении других при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы ?
8. В компании есть правило помощи новым сотрудникам?
9. Что бы в следующий раз нужно было сделать по-другому при внедрении бизнес-процессов?
10. Как преодолевали сопротивление сотрудников при внедрении?
В результате анализа итогов проведенного опроса были сформулированы следующие выводы:
1) У сотрудников всегда возникают трудности c приобретением необходимых навыков
2) При внедрении цифровых продуктов процесс обуславливающего обучения редко осмысливается как необходимый для заблаговременного планирования, что в конечном итоге приводит к некорректному результату обучения и непрогнозируемым срокам его завершения.
3) Вопрос мотивации для менторов (тех, кто «должен» обучать) сложный и трудно поддается унификации.
4) Надлежащие условия для обучения – значимый фактор успеха процесса обучения. Оптимальные условия – редкость, приходится соблюдать баланс возможностей, что также важный вопрос заблаговременного планирования.
5) Регламенты – головная боль большинства компаний. В компаниях как правило нет даже базового пакета регламентов по ключевым бизнес-процессам, а если есть – то выполняют они лишь ознакомительную функцию не являясь гибким и действенным инструментом надлежащей реализации этих ключевых бизнес-процессов. В такой ситуации «правила обучения» гарантированно становятся очередным внутренним декларативным инструментом.
6) Полноценный анализ внедрения значимых бизнес-процессов на основе цифровых продуктов не проводится в большинстве компаний. Соответственно, нет системной работы по совершенствованию подходов к внедрению последующих бизнес-процессов.
7) Стандартный набор стимулов и мотиваций для «жертв» внедрения обновленных бизнес-процессов не работает. Сама по себе эта сфера – эффективное стимулирование – является сложной областью, в которой эффективные решения находятся на стыке игровых подходов и «строгих» побуждений к дисциплине со стороны высшего руководства.
Результаты исследования указывают на вполне очевидный вывод о том, что внедрение цифровых продуктов в бизнес-процессы не может быть эффективным без применения мер по управлению сопротивлениям переменам.
В научной литературе описаны некоторые методы управления сопротивлением переменам в организациях. Каждая тактика имеет свои слабые и сильные стороны, и менеджерам важно уметь точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.
Нельзя не отметить, что адекватная оценка ситуации в организации для выбора наиболее подходящих методов управления сопротивлением переменам в организациях, сама по себе является сложной задачей, требующей творческого подхода и большого опыта управления человеческими коллективами.
Таким образом, можно заключить, что забота о подчиненных при внедрении цифровых продуктов в бизнес-процессы, выступает не только элементом развитой управленческой культуры, но выступает важной предпосылкой к результативности и эффективности внедрения изменений в бизнес-процессы предприятия.
Источники
1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Litres, 2021.
2. Исайченкова В. В., Новикова А. В. Цифровизация как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов //Modern economy success. – 2019. – №. 3. – С. 141-144.
3. Рыбачук М. А. Фенотип продуктов цифровой экономики: анализ с позиции системной экономической теории //Журнал экономической теории. – 2020. – Т. 17. – №. 1. – С. 164-175.
